企业招聘、绩效考核与薪酬管理实战特训班

乐载兵：
　　乐载兵老师，企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。
　　乐载兵博士的课程采用启发培训方式促进学员提高认识，通过实例讲授演绎便于学员实际应用，实施双向互动培训引发学员情景演练。幽默风趣、互动启发式的授课风格受到客户和学员的一致好评。
　　乐老师曾培训过的部分客户有：百事可乐、英国南新制药、四川钢铁集团、江西玉华水泥集团、中国电信、中国联通、中国移动、广东交通集团、广东化工集团、广东中旅集团、志高空调集团、格力电器集团、一汽、琪雅化妆品集团、东方宾馆等不同行业客户。

崔　翔：
　　崔翔博士，北大毕业，后赴美留学，攻读康耐尔大学硕士和北伊利诺斯州立大学博士学位。回国后历任香港凯声公司北京办事处首席代表、摩托罗拉（中国）员工关系经理、新浪网高级人事经理、上海朗讯科技人力资源总监、上海铭源实业集团公司董事长助理兼集团运营督导官等，现任北京大学经济管理学院（CFO高层研修班、人力资源总监高层研修班、职业经理人高层研修班、中国民营企业领袖专修学堂研修班等十个EMBA班）的常年特邀讲师；清华大学职业经理训练中心《中国中层经理执行力提升系统》课程特邀讲师、上海外商投资企业协会常年顾问。崔老师一直担任人力资源咨询顾问和培训讲师，在全国各地讲授过上百门以人力资源管理为主的内训课和公开课。崔博士还为超过40多家各类企业提供过企业管理的咨询或担任常年管理顾问。
　　崔老师提供过内训课程的部分客户：奥托博克、贝卡尔特、摩托罗拉、中外运敦豪、吉野家总部、日本YKK集团、中国航天机电集团、中国银行、中国高科集团、中国南车集团、上海市团委、龙头股份、上海中远、上海电信、华东电网、上海电站集团、李宁服装、华联集团、中电东方通讯、中建一局总部、上广电集团、上海大众联合、上海大众汽车、上海绿地集团、科德宝亚洲集团、上海通用汽车等。

蔡　巍：
　　蔡巍老师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
　　蔡老师近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
　　曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。

 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业招聘、绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名教授、著名人力资源专家乐载兵、崔翔、蔡巍共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加！

课程目标：
帮助学员掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案。
帮助学员掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平。
帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系。
帮助掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平。

时间地点：2008年10月31-11月02日　上海
时间地点：2008年11月21-11月23日　深圳

 有效招聘与选材――基于行为事件的面试技术 主讲：乐载兵（ 第一天 ）

一、成功招聘经理有责，有效选材对你很重要
◆招聘如何为公司带来竞争优势
◆招聘失误的代价
◆招聘中的常见问题
◆何谓有效的招聘？
◆招聘流程及可能的误区

二、面试前的准备 如何有效配置人力资源，避免“招聘塞车”和人员冻结
◆确定招聘标准：给应聘人画画像
◆筛选简历的技巧
◆工作动力分析法在招聘中的应用
◆如何进行电话面试
◆如何准备面试问题
◆如何安排面试环境

三、面试中的技巧，如何破冰
◆行为事例分析法：经典的面试原理与方法
◆何谓ＳＴＡＲ
◆无效的行为事例　――　假行为事例
◆无效的行为事例―――　不完整的行为事例
◆提问的技巧
◆如何跟进
◆常见问题分类举例
◆如何分辨身体语言
◆如何做笔记
◆控制面谈节奏和气氛
◆结束面谈做什么
◆情景模拟：面试

四、面试后的分析决策　工作动力分析法
◆分析评估面试结果
◆录用决策注意事项
◆确定录用者之后的行动
◆如何顺利岛城聘用协议
◆试用期管理

五、其他选材方法――业务考试
◆电话面试
◆心理测验
◆情景模拟

六、招聘成本的控制与效果评估
◆招聘经理如何控制招聘成本
◆招聘效果的评估与调整
◆招聘管理体系的不断优化

七、课程小结与回答问题总结
--------------------------------------------------------------------------------
策略性薪酬体系设计 主讲：崔翔（ 第二天 ）

第一单元：薪酬理念和薪酬结构
1、薪资结构的定义；
2、薪酬包括的内容；
3、岗位工资、绩效工资、技能工资、福利工资
4、职务薪酬制/年薪制；
5、技术/能力薪酬制；
6、薪资报酬与福利的定义、概念、种类和作用；
7、薪资、福利及薪酬体系的构成比例；
8、财务性报酬体系和非财务性报酬体系；
9、福利体系的构成

第二单元：薪酬设计中的核心技术：职位评价
一、职位评价概述
1、职位评价的目的
2、职位评价的流程
3、职位评价的内容
4、职位评价的要素选择
5、职位评价的原则
二、职务评价的方法与实施步骤
职位评价的方法
1、职务排序法
2、归类法
3、因子比较法
4、因子计分法
职位评价的各种方法比较
传统职位评价法的优点缺点分析
最新职位评价软件系统介绍
职位评价实战演练

第三单元：策略性薪酬体系设计
1、薪酬管理的流程；
2、薪酬管理与变革；
3、阶段式与宽段式薪资结构设计；
4、如何应用岗位评价分值调整薪酬结构；
5、有效的薪资管理和人力成本控制方法；
6、如何应用延期支付和合理避税；
7、如何有效使薪酬与绩效契合；
8、薪资管理最新方法和工具介绍；
9、企业的整体报酬系统；
10、有效率的报酬策略；
11、年功报酬价值观与职位报酬价值观的差异和优劣；
12、策略性薪资观的价值模型；
13、薪资管理趋势及市场薪资调查；
14、如何确定公司之薪资政策线？

第四单元：薪酬案例分析
通过实际案例分析摩托罗拉、朗讯、爱立信、贝尔、等公司等那些能成功吸引和保留优秀员工的公司有哪些更具有竞争力的办法、技巧来设计和管理薪资体系的？
--------------------------------------------------------------------------------

如何建立有效的绩效管理体系 主讲：蔡魏 （ 第三天 ）
一、绩效管理的重要性
◆人力资源价值链与绩效管理；
◆世界先进企业的经验；
◆中国企业的绩效管理经验；
◆企业操作绩效管理的三个境界；

二、构建完整的绩效管理体系所需要考虑的问题
◆长周期还是短周期；
◆考核行为还是考核结果；
◆短期业绩还是长期业绩；
◆团体业绩还是个体业绩；
◆各个不同层次的考核方法的异同；
◆某公司的绩效管理体系的分析；

三、常用的绩效管理方法有哪些？理想的绩效管理模式是什么？
◆关键事件法
◆模糊感觉判断法
◆排序法
◆工作标准法
◆360度评估法
◆KPI法
◆理想的绩效管理模式是什么

四、如何构建以战略为基础的绩效管理体系
◆通过工作分析寻找考核指标的操作办法与优缺点；
◆鱼刺图的操作要点与操作流程；
◆什么是平衡计分卡；
◆战略地图应该如何编制；
◆几种方法如何综合运用；

五、职能部门如何考核？
◆职能部门与业务部门的区别
◆职能部门考核的特点
◆职能部门的定性指标如何操作
◆如何进行计划阶段的绩效沟通；
◆如何进行辅导阶段的绩效沟通；
◆如何进行评价考核阶段绩效沟通；
◆如何帮助员工改进与提升绩效；

六、如何编制目标责任状
◆目标应该如何制定
◆目标如何定义，才能避免歧义；
◆是应该加分还是减分----计分规则的编制；
◆权重如何设定才合适？
◆如何避免被考核者只关注KPI，而别的工作不闻不问——主要业绩与基础业绩之间的关系；

七、能力态度等行为标准应该如何评价
◆什么是行为标准；
◆行为标准如何定义；
◆行为标准如何评价与操作；

八、如何构造企业的绩效管理体系
◆如何选择考核的周期；
◆长周期与短周期的绩效管理流程；
◆是按照团队的业绩还是个体的业绩评价员工；
◆绩效管理与奖金发放；
◆绩效管理与培训体系；
◆绩效管理与晋升体系；
◆在企业构建完整的绩效管理体系中各个部门的职责
◆构建绩效管理体系的步骤
◆领导在构建绩效体系中的作用与注意点；
◆直线部门在构建绩效体系的作用；
◆选择什么样的时机构建绩效管理体系；

九、绩效沟通的的几个阶段
◆什么是绩效沟通；